Modernisation des collectivités locales

Inscrire les projets dans une vision à long terme

Le schéma directeur du système d’information (SDSI) s’affirme comme un outil incontournable de planification stratégique des investissements informatiques. Les spécificités du schéma directeur :

  • Bâtir un projet sur la durée (cinq ans en moyenne).
  • Définir les axes de transformation nécessaires du système d’information. Établir les moyens à mettre en œuvre pour réussir cette transformation.
  • Préciser les principes de gouvernance du système d’information.

La réalisation et l’actualisation régulière du SDSI présentent de nombreux avantages. Elles permettent notamment de :

  • Donner aux décideurs une visibilité accrue sur le portefeuille de projets.
  • Fournir des critères d’aide à la sélection des projets prioritaires.
  • Mettre en avant les synergies et les mutualisations possibles entre les différents services.
  • Anticiper les besoins en ressources humaines concernant la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre des projets SI.
  • Poser les bases d’une gouvernance renforcée des projets informatiques.

Évaluer la valeur du projet de modernisation

Depuis quelques années, les administrations se dotent d’outils d’aide à la décision pour optimiser leurs investissements dans leurs systèmes d’information. Ces méthodologies fournissent au décideur un ensemble de critères objectifs d’évaluation des bénéfices attendus – la valeur – d’un projet de modernisation. Point essentiel : les organisations publiques sont au service des usagers. La valeur de leur projet repose donc non seulement sur sa rentabilité économique, mais aussi sur sa capacité à contribuer au bien collectif.

Ainsi, la méthode MAREVA – Méthode d’Analyse et de REmontée de la VAleur – adoptée par un nombre croissant d’administrations, consiste à appréhender la valeur d’un projet en lui attribuant une note comprise entre A (intensité maximale) et D (intensité minimale) sur chacun des cinq axes suivants :

  • Sa rentabilité pour l’État.
  • Le degré de maîtrise des risques (que ceux-ci soient élevés ou faibles).
  • Les bénéfices pour l’usager (« externalités »).
  • Les bénéfices pour les agents (« internalités »).
  • Le degré de nécessité du projet en fonction des contraintes réglementaires, des engagements politiques, des éventuels autres projets…

Ces cinq composantes de la valeur rendent compte de l’ensemble des éléments qualitatifs et quantitatifs du projet.

Services en ligne : écouter l'usager

Comment associer les usagers à la définition des services électroniques qui leur sont destinés ? En amont de cette définition, il importe de déterminer les priorités :

  • Quels services sont les plus attendus et se révèlent sources de simplification des démarches et de réduction des délais ?
  • Comment mesurer le niveau de satisfaction des usagers par rapport à l’accueil ?
  • Comment évaluer cette satisfaction quant au traitement des démarches ?

Solutions : privilégier la mutualisation

Au sein de la conjoncture actuelle – déclassement des États par les agences de notation, pression sur les marchés financiers et resserrement budgétaire – la recherche de la performance et l’optimisation des comptes publics replacent plus que jamais la question de la mutualisation des dépenses au cœur des débats.

Cette mutualisation peut revêtir différentes formes, d’ores et déjà explorées par les collectivités locales, notamment dans le cadre de l’intercommunalité et, plus largement, des territoires étendus. Dans le domaine des technologies de l’information, les solutions ci-dessous concourent à une meilleure utilisation de l’argent public :

Le cloud computing

À l’heure de l’informatique dans les nuages, une nouvelle donne se profile. Les coûts de possession et d’exploitation des infrastructures conduisent de plus en plus d’organismes à envisager une externalisation de leur système d’information, et à se tourner vers ce modèle économique et ses diverses déclinaisons : SaaS, PaaS, IaaS, DaaS. Mais ces choix ne sont pas sans nécessiter une certaine urbanisation du système d’information afin de garantir une cohérence globale des outils et de l’architecture nécessaire à leur fonctionnement, quel que soit le degré de délocalisation des infrastructures.

Les progiciels

Les solutions applicatives métiers développées par les éditeurs de logiciels présentent, grâce au partage de l’investissement et en comparaison des solutions spécifiques, des avantages certains liés au coût global d’utilisation et de maintenance. Les progiciels favorisent de plus la mutualisation des nouvelles fonctionnalités intégrées au gré des versions, ainsi que les évolutions liées à la réglementation. Les ERP verticalisés offrent en complément une mutualisation interservices des investissements dans le cadre d’un traitement transverse des processus de gestion et d’un meilleur partage de l’information au sein d’un même organisme.

Le communautaire libre

Nombreux sont les projets informatiques aujourd’hui développés par des communautés de collectivités locales et d’administrations. Ces communautés, qui s’appuient majoritairement sur des outils issus du monde des logiciels libres, proposent dès à présent sur leur plate-forme des solutions applicatives libres de gestion, de travail collaboratif et de dématérialisation des échanges.

Approches de mise en œuvre : privilégier la méthode itérative

Le cycle en V a longtemps été la méthode de développement de référence dans le secteur public. Cette méthode paraît de manière persistante comme la mieux adaptée aux procédures de marchés publics, le cycle de développement prenant appui sur le cahier des charges fonctionnel et technique du dossier de consultation des entreprises. Néanmoins, ses défauts sont aujourd’hui bien identifiés :

  • Souplesse limitée : difficulté à prendre en compte l’évolution des besoins, inhérente à tout projet SI.
  • Effet tunnel : définition des besoins utilisateurs, spécifications fonctionnelles, mise en production, tests et recette… Il faut attendre plusieurs mois, voire plusieurs années pour les projets les plus importants, avant de pouvoir utiliser l’application.
  • Manque de vision globale sur les projets : pour les plus complexes, un simple dossier de conception, aussi complet soit-il, ne suffit pas. Ils nécessitent des maquettes et des prototypes pour matérialiser les points critiques de la solution (techniques, ergonomies, prise en main par l’utilisateur…), ce que ne permet pas la méthode de cycle en V.

Une autre méthodologie s’appuie sur la méthode « itérative » de réalisation de systèmes d’information :

  • L’équipe de conception s’attache à la création de maquettes et de prototypes pour illustrer les spécifications et remporter l’adhésion des décideurs : c’est une approche par prototypage.
  • Le processus de réalisation repose sur un cycle de développement itératif. Le système est alors structuré en sous-systèmes, faisant chacun l’objet d’une ou plusieurs itérations.
  • Le contenu prévisionnel de chaque itération est revu avant chaque lancement afin de tenir compte des résultats (livraisons / tests) de l’itération précédente.

Urbanisation : favoriser la transformation du SI par les services

La démarche d’urbanisation du système d’information consiste à le découper en sous-ensembles cohérents et relativement indépendants afin de faire face à la complexité de réalisation de l’ensemble du projet et de pouvoir maintenir le système dans sa globalité. Il s’avère ainsi possible de modifier une partie du système d’information tout en en contrôlant les impacts, en particulier leur localisation, de manière à ne pas avoir à reconstruire et requalifier l’ensemble du système à chaque évolution.

Depuis plusieurs années, le développement de l’architecture orientée services (SOA) contribue fortement aux démarches d’urbanisation des systèmes d’information. Le schéma suivant illustre les avantages procurés par ce type d’architecture :

  • Modularité / asynchronisme : les composants fonctionnels sont conçus comme des boîtes noires qui font appel en entrée et / ou en sortie à d’autres composants.
  • Mutualisation / évolutivité : les fonctions élémentaires sont conçues de façon à mutualiser le maximum de tâches identiques, mais également à minimiser les impacts liés aux évolutions ou aux mises à jour du système d’information.

Conduite du changement : donner du sens

L’expérience prouve que les actions de conduite du changement représentent entre 30% et 40% de la charge de maîtrise d’ouvrage d’un projet de modernisation. Cet effort est d’autant plus efficace que certains facteurs de succès sont réunis :

  • Réaliser un diagnostic préalable des compétences des futurs utilisateurs internes du système d’information, en amont du déploiement. En effet, il peut s’avérer nécessaire d’introduire dans les supports de formation un volet portant sur le rappel des règles de gestion ou des cas métiers existants, indépendamment du nouvel outil informatique. De telles situations sont notamment observées dans les services où le taux de renouvellement des personnels est important.
  • Organiser et mettre en place un réseau de contributeurs du changement : ces personnes représentent les relais de l’équipe projet dans les services et permettent de démultiplier les actions de conduite du changement sur le terrain.
  • Permettre aux agents de se projeter dans les futures situations de travail : la communication et la formation doivent leur donner des clés de compréhension et d’adhésion au projet, adaptées aux différentes catégories d’acteurs. Elles doivent aussi répondre à des questions telles que : Quelle est la vision stratégique qui sous-tend le projet ? Quels sont les bénéfices attendus du projet ? Quels bénéfices puis-je retirer du projet ? Comment va évoluer la manière d’exercer mon métier ?

La spécificité d’une collectivité locale est que chaque agent est aussi un citoyen. Cette double compétence rend les agents d’autant plus exigeants à l’égard de la qualité de service qui doit être délivrée. L’appropriation des nouvelles technologies nécessite en outre un élargissement des connaissances et une affectation pertinente des agents sur les postes. Les facteurs humains et culturels conditionnent donc la réussite du projet. C’est pourquoi, avant même de lancer le projet, il faut inclure la dimension « conduite du changement » dans la réflexion pour requérir l’adhésion de l’ensemble des intervenants, et ce à tous les niveaux hiérarchiques.

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